Skule forteller at HiO nylig har vært gjennom en omfattende strategiprosess der hans avdeling fungerte både som rådgiver og sekretariat for rektoratet og FoU-utvalget ved høyskolen. - Dette har vært en bred prosess som blant annet dreide seg om faglige prioriteringer. Hva skal vi være gode på her på høyskolen? Her er det selvsagt et spenningsforhold mellom bredde og spiss, og alle institusjoner forsøker seg nok på litt mer spissing. Samtidig er det gode argumenter for breddesatsing, for eksempel rekruttering og undervisningsbehov. 

- Men universiteter og høyskoler lider av en påfallende mangel på forskningsledelse og kollektiv organisering av forskningsvirksomheten, fortsetter Skule. - Det mangler tydelige faglige strategier og felles forskningsagendaer, og mange vitenskapelig ansatte mener at ingen andre skal blande seg borti hva man bruker forskningstiden til. Resultatet blir, som mange av Forskningsrådets fagevalueringer viser, fragmenterte miljøer med altfor brede agendaer. Unntaket er sentre av ulike slag, der drives det aktiv forskningsledelse. Mangelen på ledelse er slående når man har bakgrunn fra instituttsektoren, sier Skule som selv har 10 års fartstid fra Fafo. Han legger til at god forskningsledelse og -strategi på store institusjoner er avhengig av et velfungerende administrativt støtteapparat. 

UiO har på sin side nylig vært gjennom en faglig prioriteringsprosess som konkluderte i 2008, og nå er universitetet inne i en «implementeringsfase». Haugstad understreker at hans avdeling var med på å organisere prosessen, men at selve de faglige prioriteringene ble gjort av fakulteter, institutter og andre fagenheter. Akkurat nå er UiO inne i en tung prosess for å utvikle strategier for perioden 2010-2020, også den koordinert av forskningsadministrativ avdeling. 

- For oss har dette fått praktiske konsekvenser, sier Skule. - Enkelte mener nok det kunne prioriteres enda hardere, men satsingsområder styrkes for eksempel med nye stipendiatstillinger og sentrale strategimidler. Og da én av avdelingene nylig måtte gjennomføre nedskjæringer, ble satsingsområdene dens skjermet. 

Haugstad legger enda mer vekt på at rammebetingelsene ikke alltid fremmer prioriteringer, og at det nok heller ikke er universitetets oppgave å gjøre de voldsomme snuoperasjonene. - Det er mye vanskeligere å omprioritere enn å prioritere nye friske midler. Nye midler får konsekvenser for stillingsutlysinger, blant annet i budsjettet for 2010. Men folk her har ikke dårligere stillingsvern enn i staten for øvrig. På overflaten synes kanskje prioriteringene små, men handlingsrommet er lite, og summen av de små endringene får jo viktige virkninger over tid. 

En viktig oppgave for forskningsadministrative avdelinger er å implementere nye forskningspolitiske virkemidler. Begge snakker om det såkalte tellekantsystemet som ble implementert før de tiltrådte som direktører. 

- Her har det vært arbeidet med å få systemet til å virke godt på høyskolen, sier Skule. - Vi prioriterer litt annerledes enn departementet blant annet ved å belønne allmenn- og brukerrettet formidling i det interne finansieringssystemet. Midler fra EU og forskningsråd gir poeng i departementets system, mens vi internt vurderer å belønne også annen bidrags- og oppdragsforskning, for eksempel fra Helse- og rehabiliteringsfondet. 

Haugstad beskriver her rollen til forskningsadministrativ avdeling som en oversetter av styringssignaler fra omgivelsene. - Dette gjelder jo på mange områder. Departementet kan for eksempel få utført nye studier av forskerutdanningen som peker på bestemte utfordringer. Da er det opp til oss å oversette dette og si noe om grep og tiltak som vi kan gjøre her. Og i mange saker forsøker vi selvsagt å oversette andre veien også, slik at omgivelsene, inkludert departementene, skjønner mer av vår virksomhet og virkelighet. Det må dessuten sies at oversetterrollen ikke er rent passiv. Vi er med på å bestemme oppfølgingstakt og lokale justeringer. 

Begge to snakker balansert og i runde og forsiktige formuleringer. «Være til hjelp for forskerne» og «service» er begreper som går igjen, og det er tydelig at stillingen krever sine diplomatiske evner. - Å være forskningsdirektør er ingen oppskrift på å bli populær i fagmiljøene, svarer Skule på direkte spørsmål. - Det er jo noen innebygde motsetninger mellom administrative og faglige funksjoner, selv om skillelinjene ikke alltid er helt klare. Og har man ansvaret for en prioriteringsprosess eller rapporteringskrav pålagt utenfra, så blir man jo lett sett på som den store stygge sentraladministrative ulven. 

Bjørn Haugstad opplever at forskerne godt klarer å skille mellom budskap og budbringer. - Men når det er sagt, har vi en betydelig pedagogisk utfordring i å forklare nødvendigheten av pålegg om mer dokumentasjon og rapportering. Det oppfattes gjerne som økt byråkratisering, selv om dette er del av store samfunnstrender med rettsliggjøring og slikt som også kommer til oss. Noen forskere opplever nok at det er litt fornærmende, siden de er vant til at tilliten ligger i personene snarere enn rapportene. 

En annen pedagogisk utfordring er i skjæringspunktet mellom finansiering og prioriteringer. - Egenandeler i forskningsprosjekter binder jo institusjonens ressurser, og da er det ikke lenger så lett å la alle kunne søke på alt, forklarer Haugstad. Han viser også til håndteringen av sentre for fremragende forskning og lignende ordninger som en viktig utfordring for forskningsadministrativ avdeling, ikke minst hvordan slike sentre organiseres og hva som skjer når finansieringen fra Forskningsrådet løper ut. 

På spørsmål om ikke administrative støttefunksjoner bør legges så nært forskerne som mulig, svarer begge forskningsdirektørene at de har en pragmatisk tilnærming. - Når det gjelder EU-søknader, er det nok bedre med sentral ekspertise, sier Sveinung Skule. - På kommersialisering og intellektuelle eierrettigheter har vi også samlet ekspertisen sentralt. Men på mange andre områder er det viktig ikke å sentralisere ting. Samtidig må vi være påpasselige med at ikke alle skal gjøre alt, og mange prosesser og henvendelser krever koordinering på tvers av avdelinger og fakulteter. 

Også UiO-direktør Haugstad nevner EU-søknadene som noe som krever sentral ekspertise, og i hans avdeling er det en gruppe på fem personer som arbeider med dette. - Dette er ikke basert på store prinsipielle avveininger, men basert på et krav i EU at institusjonen undertegner og erfaringsmessige fordeler med samling av ekspertisen. 

- Jeg tror sikkert det er rom for mer samarbeid om administrative funksjoner. På noen områder krever nok dette at myndighetene legger til rette for en hensiktsmessig struktur, for eksempel når det gjelder kommersialiseringsenhetene, sier Skule. 

Haugstad er enig i at det er viktig å tenke på en god arbeidsdeling, men understreker at nærheten til forskerne er viktig i mange sammenhenger. - For tilliten til vår kommersialiseringsenhet Birkeland Innovasjon er dette sentralt. 

På slike spørsmål kommer forskjellene mellom institusjonene tydelig frem. UiO-direktøren snakker om betydningen av kritisk masse for Birkeland, og at enheten må ha en tett kobling til UiO. Høyskolen er interessert i eksternt samarbeid, men det uttrykkes at dette ikke alltid er lett når de største kommersialiseringsenhetene eies av universitetene. Slik sett slår nok kjøttvekten i forskningssystemet også ut på hvordan det arbeides i forskningsadministrativ avdeling.