Vem vill egentligen bli universitetsrektor nu för tiden? Frågan restes lite uppgivet av en f.d. svensk rektor i ljuset av statliga nedskärningar, fler studenter och tunna forskningsmiljöer. En ny bok av två svenska etnologer ställer frågan om det akademiska ledarskapet på sin spets med titeln: Hur blir man klok på universitetet?¹ 

Men framtiden kan också tecknas i ljusa färger. Skall man tro Harvards dynamiske rektor, Lawrence Summers, är universiteten numera lika viktiga för näringslivet som storbankerna var för 1900-talets industriella utveckling. Det gäller bara för universitetsledningar (och politiker) att bejaka den framväxande konkurrenslogiken och, vilket är centralt, agera strategiskt. 

I en studie vid SISTER (Institutet för studier av utbildning och forskning) har vi analyserat de nya konkurrensförutsättningarna i samband med planerna att forma en strategisk allians mellan de än gång arga konkurrenterna Kungliga Tekniska Högskolan (KTH) i Stockholm och Chalmers i Göteborg.² Alliansen är inte bara intressant som nytt strukturfenomen utan reser den mycket större frågan om behovet av framtida strategiska vägval för forskningsuniversiteten. Det handlar delvis om att söka enskilda fördelar i ett samarbete, men framförallt om att formulera framtiden för de två universiteten och staka ut en väg som leder ut ur dagens villkor. 

Den strategiska utmaningen för de europeiska forskningsuniversiteten handlar, precis som i näringslivet, om att söka förena hög förnyelseförmåga med hög effektivitet. Universitet är oftast innovativa men inte alltid effektiva. Stora företag är oftast effektiva men inte alltid innovativa. Frågan är vilken strategi som behövs för att möta denna nya och ovana utmaning? 

Den mest grundläggande drivkraften bakom den omprövning som tränger sig på universiteten kan skrivas expansion. Högre utbildning har vuxit kraftigt i hela västvärlden. Och andra världsdelar följer med genom snabb expansion av utbildning och forskning i Asien, Latinamerika och även Afrika. Efterfrågan på utbildning i dessa länder överskrider tillgången vilket skapar ett internationellt efterfrågetryck som framförallt tagits tillvara i Nordamerika och Australien och medfört icke föraktliga inkomster till universitetssektorn. 

En annan faktor är statens relativa reträtt. Det statligt finansierade universitet som växte fram i Europa under 1900-talets andra hälft var en av egenskaperna hos välfärdsstaten. Universitetssystemet användes för att möjliggöra utvecklingsmöjligheter åt medborgarna, nå en balanserad och allsidig regional utveckling och säkra kompetens till ett väsentligen nationellt baserat näringsliv. Men som bekant ökar inte tillförseln av statliga medel och det är dessutom fler som vill dela på kakan. 

Högskolans expansion och statens finansiella reträtt har under lång tid hanterats genom en strategi som skulle kunna kallas additiv. I takt med att behoven till högre utbildning vuxit, har befintliga universitet fått växa och nya grundats, utan att några särskilt djupgående strukturgrepp genomförts. Nya resurser har tillförts genom automatik när bl.a. studentantalet ökat. Universiteten har vuxit ’underifrån’. Detta har skapat en «vildväxande högskola» som kämpar med att upprätthålla sina många roller. 

Den additiva strategien har tjänat oss väl, men utmanas av en rad strukturella drivkrafter som internationalisering, avreglerad tjänstehandel, Bologna, EUs plattformssatsningar etc. Den framväxande konkurrenslogiken ställer krav på förändringar i universitetens inre liv, dess ledning och styrning. Och det är i kraftspelet och dynamiken i denna nya rolltagning som både självreflektion och strategiska möjligheter öppnar sig. 

Rektorn för University College London lade förra året fram ett Green Paper där han formulerar universitetens strategiska läge: han pekade på hur universitet blivit sin egen framgångs offer med växande studentgrupper till allt lägre ersättning och skenande lokalkostnader. Hans förslag till åtgärder är av strategisk natur och handlar om att ta kommandot över sitt eget universitet och staka ut en framtidsväg för att inte bli omständigheternas fånge. Här ingår kraftfull prioritering av resurser, insamlingskampanjer för att få fram friska pengar och ökande intäkter genom rekrytering av studenter utanför England och EU. 

Självreflektionen resulterar även i allianser och fördjupade samarbeten. Vår genomgång av olika internationella allianser och fusioner visar att dessa inte behandlas som ännu en additiv aktivitet i universitetens redan brokiga verksamhet. Snarare tycks den drivande logiken vara att allianser är ett sätt att handskas med brokigheten bl.a. för att ta en tydligare internationell position. 

Huvudmotiven med allianserna är inte att rationalisera verksamheter enligt klassiskt mönster i näringslivet, även om en sådan effekt inte helt kan uteslutas. Motiven är snarare att genom samverkan bli effektivare och innovativare i sitt utbildnings- och forskningsutbud, inte minst mot internationella studenter, de bästa forskarna och globalt verksamma företag. De internationella alliansmotiven pekar mot effektivare universitet, kraftfullare och konkurrenskraftigare i det man gör, även om det man gör kan begränsas. 

Det tycks som om flera europeiska universitet försöker bryta den additiva strategins begränsningar, något som de amerikanska forskningsuniversiteten redan lyckats med. 

Vid MIT finns t.ex. redan hälften av studenterna på magister- och forskarutbildningsnivå - en utveckling som dessutom påbörjades för över 50 år sedan. Vid KTH och Chalmers, och sannolikt många andra europeiska universitet, har den additiva utvecklingen inte brutits utan förstärkts under de senaste åren. 

Om den additiva strategin skall brytas måste vägval utarbetas som förenar både förnyelse och effektivitet, ungefär som i de stora företagen. Ambitionen måste vara att skapa ett dynamiskt tillstånd trots begränsade finansiella ramar, ibland genom allianser. 

Universitetens strategiska spelplaner börjar därmed likna storföretagens. Låt mig avsluta med att citera McKinseys syn på näringslivets utmaningar: «Established companies should brace themselves for a future of extreme competition... Incumbents must understand how powerful forces are aggregating once-distinct product and geographic markets, enhancing market clearing activities and increasing specialisation in the supply chain. They should respond by a new approach to strategy, that combine speed, openness, flexibility and forward focused thinking» (McKinsey Quarterly, 02-2005). 

Byt ut några av orden mot internationalisering, konkurrensutsättning och samverkan och problemen liknar varandra, därmed även lösningarna. Det är en fråga om grad, inte om art, men likväl samma utmaning att hantera både förnyelse och effektivitet. 

Det borde vara riktigt roligt att vara universitetsrektor!